Ausgangssituation

Bewerber werden eingestellt und dann mehr oder weniger dem eigenen Schicksal überlassen. Unausgesprochenes Leitbild: Die Guten kommen durch.

Problem

Spürbare Verschlechterung der Dienstleistungsqualität. Das Engagement, der Zauber der Anfangsjahre ist einer für die Kunden spürbaren, mittelmäßigen und lustlosen Abwicklungsmentalität gewichen. Beschwerden nehmen zu, hohe Fluktuation v.a. der Leistungsträger.

Ursache

Der Aufwand für systematische Einarbeitung wird unterschätzt, die Einstellung neuer Mitarbeiter wird zu spät vorgenommen, Mitarbeiter sollen sofort funktionieren. Es fehlt ein Konzept der systematischen Einarbeitung. Die neuen Mitarbeiter sind durchaus lernbereit, aber es werden zu wenig zielorientierte Impulse gesetzt. Probezeiten werden nicht systematisch genutzt. Gezielte Entwicklungsgespräche unterbleiben.

Ausgangssituation

Das Besprechungsaufkommen ist im Laufe der Zeit gestiegen, die allgemein gefühlte wie auch die tatsächliche Qualität und Effizienz hat dazu im gleichen Maße abgenommen. Der allgemeine Monolog- und Schlafanteil in der Besprechungszeit steigt.

Problem

Entscheidungen dauern zu lange, die Entscheidungsqualität sinkt, weil der individuelle Aufwand, sich bei der Entscheidungsfindung konstruktiv einzubringen, steigt und gleichzeitig die Bereitschaft dies zu tun, abnimmt.

Ursache

Grundsätze und Standards der Besprechungsführung sind nicht präzise festgelegt, niemand übernimmt Verantwortung, für deren Einhaltung zu sorgen. Der erforderliche Aufwand der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung wird konsequent zu niedrig eingeschätzt. Die wesentlichen Zwecke der Besprechungen (Entscheidungsfindung und Information) werden aus den Augen verloren, Leitungskräfte fungieren nicht als positive Vorbilder.

Ausgangssituation

Die Mitarbeiter beherrschen die eingesetzten Informationstechnologien (IT) nicht in der Tiefe, die nötig wäre, um die Erwartungen und Hoffnungen zu erfüllen, durch welche die Anschaffung begründet war. Die Investitionen in IT (Hardware und Software) führen nicht zu mehr Effizienz und mehr Qualität.
Die Aufgabenerfüllung im Alltag wird immer wieder durch Ausfälle, Datenverluste, Instabilitäten, oder willkürlich anmutende Restriktionen behindert. Die allgemeine Sicherheitslage (Betriebssicherheit, Datensicherheit und Datenschutz) ist unbefriedigend. Der IT-Service agiert tatsächlich oder gefühlt unzuverlässig.

Problem

Investitionen in IT, deren Potenziale nicht genutzt werden, sind Fehlinvestitionen. Fehler und Defekte etc. werden nicht in der jeweils angemessenen Geschwindigkeit bearbeitet. Die Qualität der Dienstleistungserbringung leidet unter den Reibungsverlusten und Ausfällen, was zu Stress und Unzufriedenheit führt. Es existiert eine allgemeine Resignation und daraus resultierende Veränderungsresistenz gegenüber notwendigen operativen oder strategischen Veränderungen innerhalb der IT-Landschaft.

Ursache

Anschaffungen werden grundsätzlich aus taktischen Motiven vorgenommen. Es wird wild eingekauft und installiert, ohne die Auswirkung auf das Gesamtsystem zu berücksichtigen. Eine sorgfältige Nutzen-Kostenbetrachtung findet nicht statt.
Prozesse, IT und Nutzerkompetenzen sind nicht harmonisiert. Harmonisierung bedeutet idealtypisch, dass entweder die Software an Prozesse und Kompetenzen (Individuallösungen) oder die Prozesse und Kompetenzen an die IT (Standardsoftware) angepasst wird. Die Notwendigkeit dieser Anpassungen wird ignoriert oder die Anpassungen erfolgen nicht konsequent. IT, Prozesse und Kompetenzen sind Parallelwelten. Die Nutzer von Software sind nicht ausreichend geschult, es existiert keine Schulungsbedarfsanalyse.
Die Prozesse des Benutzerservices sind nicht präzise definiert, es findet keine Fallkategorisierung und -priorisierung statt, ein Umsetzungscontrolling fehlt.
Die Entscheidungsträger besitzen nicht das erforderliche Ursache-Wirkungs-Verständnis, um fundierte Entscheidungen zu treffen bzw. den Investitionsbedarf richtig einschätzen zu können. Zudem erliegen sie den plug-and-play-Versprechen der Hersteller und Dienstleister. Die implizite Verwirrungsstrategie der IT-Dienstleister (konsequentes Fachchinesisch, Weigerung zu Transparenz, Kommunikationsdefizite, Hybris und Ausnutzen des Abhängigkeitsverhältnisses) funktioniert.

Ausgangssituation

Erwartungen an Abläufe und Verhalten sind nicht präzise beschrieben, es bleibt bei allgemeinen, für den Alltag dann doch wertlosen Beschreibungen. Apelle an den gesunden Menschenverstand (was auch immer das sein soll) sind an der Tagesordnung. Dort wo Prozesse ausreichend genau beschrieben sind, ist der Grad der Einhaltung unbefriedigend. Jeder macht irgendwie, was er in der Situation oder allgemein für richtig hält. Die Schnittstellen funktionieren nicht, die Zusammenarbeit ist von Reibungsverlusten geprägt.

Problem

Die Rentabilität ist unbefriedigend, es existiert eine riskante Abhängigkeit von einzelnen Personen. Eine schnelle Einarbeitung ist nicht möglich.
Die Leitung verfügt ohne präzise formulierte Erwartungen über praktisch keine Handhabe, das Verhalten der Mitarbeiter auf bestimmte Qualitäten hin zu beeinflussen.
Ein geordnetes Wachstum, zuverlässige Delegation von Aufgaben bei gleichbleibender Dienstleistungsqualität ist so nicht möglich. Die Mitarbeiter sind frustriert, weil sie in ihrer Leistungserbringung gestört sind, es kommt immer wieder zu Konfflikten, weil Erwartungen der Inhaber nicht erfüllt werden.

Ursache

Unklar oder vage formulierte Prozesse sind streng genommen Ausdruck der Weigerung der Leitung, Ihrer Verantwortung nachzukommen, indem sie für klare Grundsätze und Standards sorgen.
Grund hierfür ist der hohe zeitliche Aufwand, die Schwierigkeit der Aufgabe Prozessmodellierung an sich, das Fehlen von klaren, polarisierenden Leitbildern und das Fehlen einer ausgearbeiteten Unternehmensstrategie.
Die Führung betrachtet schriftliche Arbeitsanweisungen als hinreichende Bedingung für Einhaltung und ignoriert die Notwendigkeit der systematischen Kontrolle und Durchsetzung der Prozesse. Das schönste Handbuch der Welt bringt nichts, wenn nicht gleichzeitig die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Kontrolle, zum Konflikt zur und Durchsetzung existiert.

Ausgangssituation

Gehaltserhöhungen, alternative Vergütungskomponenten und Fortbildungen werden nach dem Prinzip wer am lautesten schreit, bekommt am meisten gewährt. Es existiert eine allgemein gefühlte Divergenz von Anspruchshaltung und Leistungserbringung (Unternehmersicht) bzw. Leistung und Vergütung (Mitarbeitersicht).
Die Kriterien für die Vergabe bleiben für die Mitarbeiter im Dunkeln, für die Unternehmensleitung Quelle von Unsicherheit und Frustration. Variable Vergütungssysteme werden vorschnell und ohne Berücksichtigung der Erfordernisse und Konsequenzen eingeführt. Die Rendite von Investitionen in Fortbildungen bleibt dem Zufall überlassen.

Problem

Die stillen, eigentlich loyalen Leistungsträger werden benachteiligt. Es entstehen nachhaltige Enttäuschungen, wenn Mitarbeiter im Nachhinein von Vergütungen erfahren, die sie hätten in Anspruch nehmen können. Es entstehen Frustration und Demotivation, weil durch fehlende Transparenz der Eindruck von Willkür und Ungerechtigkeit erzeugt wird. Verdeckte oder gar offene Formen der Sabotage treten zu Tage. Die unbeabsichtigten Folgen variabler Vergütungssysteme zerstören die Einsatzbereitschaft und Loyalität gegenüber dem Unternehmen und den Kundeninteressen.

Ursache

Es gibt keine klaren Kriterien, wie Gehalt und alternative Vergütungskomponenten vergeben werden, es existiert keine transparente Koppelung von Erwartungen an den Mitarbeiter und finanzieller Gegenleistung über den formalen Arbeitsvertrag hinaus. Gehälter werden monokausal als Kostenfaktor betrachtet und nicht als als Basis der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft.

Ausgangssituation

Es existiert ein fragmentelles Controlling, das im Wesentlichen die Finanzaspekte des Unternehmens abbildet. Der Steuerberater ist Dreh- und Angelpunkt. Dessen Verunsicherungs- und Verwirrungsbeitrag erreicht Höchstwerte, branchen- und unternehmensspezifische Kennzahlen werden weitestgehend ignoriert.

Problem

Die Treiber der finanziellen Ergebnisse sind nicht systematisch definiert. Die Ergebnisverantwortung kann nicht zufriedenstellend auf mehrere Schultern verteilt werden, die Mitarbeiter agieren relativ entfernt von den wichtigen strategischen Zielen der Organisation. Die Qualität der Dienstleistung wird durch das Größenwachstum verwässert. Die Agenda ist von Krisenreaktion bestimmt.

Ursache

Es fehlt Zeit, Einsicht, Energie und Anleitung, die verschiedenen Treiber des wirtschaftlichen Erfolgs auf den Ebenen Lernen und Entwicklung, Prozesse, Kunden und Finanzen zu identifizieren, zu diskutieren und letztlich verbindlich zu definieren. Es gilt das Leitbild: do not work smart, work hard.

Ausgangssituation

Die Selbstdarstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit macht niemanden so recht glücklich. Die Inhalte und Gestaltung sind veraltet, das Unternehmen verkauft sich unter Wert.
Alleinstellungsmerkmale, Inhalte, Bilder, Farben, Logo, Kanäle sind nicht aufeinander abgestimmt, ihre Auswahl und Gestaltung ist nicht konzept- sondern zahlergeschmacksgbegründet.

Problem

Es entsteht ein Bild, dass die Zielgruppe von Kunden und Mitarbeitern nicht anspricht und interessiert. Schlimmstenfalls wird ein Bild der Dienstleistung erzeugt, das nicht der Realität entspricht. Die daraus resultierende Enttäuschung von Kunden und neuen Mitarbeitern belastet die Organisation, unterläuft Identifikation und fördert Resignation und Kundenferne.

Ursache

Die Entstehungslogik des Erscheinungsbildes (Corporate Image) ist nicht handlungsleitend, die Maßnahmen der Unternehmenskommunikation sind Stückwerk. Es existiert keine Budgetstrategie, die Dienstleister agieren ohne Konzept. Die Beauftragung der einzelnen Dienstleister erfolgt unsystematisch, die Tätigkeiten der verschiedenen Dienstleister sind nicht aufeinander abgestimmt. Es existiert kein Reputationscontrolling, mit denen die Wirksamkeit der Maßnahmen für die Reputation hinterfragt und gesteuert werden können. Dienstleister und interne Verantwortliche sind mit der Komplexität der Aufgabe überfordert.

Ausgangssituation

Mitarbeitergespräche finden nur sporadisch statt. Die Gespräche werden nicht systematisch durchgeführt, vorbereitet und nachbereitet. Sie sind eher lästige Pflichtübung statt Gelegenheit, Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung zu beiderseitigem Vorteil aktiv zu unterstützen.

Problem

Die Mitarbeiter erhalten kein systematisches Feedback und somit keinen Rahmen, sich in Bezug auf die Bedürfnisse des Unternehmens weiterzuentwickeln. Die Organisation droht für Leistungsträger weniger attraktiv zu werden, die Mitarbeiter folgen mehr ihren eigenen Zielen und Bedürfnissen als denen der Organisation.

Ursache

Unsicherheit bei der Leitung: „Wieviel darf ich einfordern?“, Fehlen eines Gesprächsleitfadens. Hemmung, klares Feedback zu geben, Unsicherheit bzgl. Einsatz von Lob und Kritik sowie positiver und negativer Sanktionierung von Verhalten. Fehlen einer ausgearbeiteten Karriereperspektive für Mitarbeiter. Fehlen von allgemeinen und konkreten Erwartungen, was konstruktive Kritik verunmöglicht.

Qualitätsmanagement ist eine Managementmethode, mit der das Streben nach der vollkommenen Dienstleistung organisiert wird.
Jedes Unternehmen, jede Organisation hat vom ersten Tage des Bestehens ein Qualitätsmanagement: Entscheidungen werden in einer typischen Systematik getroffen, Fehlverhalten hat immer ein typisches Verhaltensmuster der Leitung zur Folge. Die Kundenbedürfnisse und -wünsche werden in einer typischen Ausprägung behandelt.

Ausdifferenzierte Qualitätsmanagementsysteme kamen zuerst in technischen Umgebungen der Produktion von Gütern zur Anwendung und sind inzwischen in bestimmten Branchen, die von herausragendem gesellschaftlichen Interesse sind, gesetzlich vorgeschrieben (Luftfahrt, Medizintechnik, Lebensmittelherstellung u.a.). Hier dienen die QM-Systeme der Sicherheit, der Verursacheridentifizierung und der Beweissicherung im Schadensfall.
Diese Systeme sind auf Dienstleistungsunternehmen in einem marktwirtschaftlichen Bereich weniger gut anwendbar. Technische QM Systeme erheben auch nicht den Anspruch, zwei für ein Dienstleistungsunternehmen herausragende Aspekte zu berücksichtigen:

Annahmen über Kunden und deren Bedürfnisse definieren, Strukturelemente der Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation, Personalpolitik, Unternehmenskultur und Kompetenzmanagement) festlegen, kommunizieren und durchsetzen. Grad der Einhaltung und Durchsetzung messen, evaluieren, ob die getroffenen Annahmen zum gewünschten Ergebnis führen, Beschwerden auswerten.

Denkbare allgemeine Ziele für ein Projekt sind

• eine Konsolidierung der Organisation nach anfänglichem starken Wachstum als Voraussetzung für weitere Expansion, Sicherung der Rentabilität etc.
• Freiräume für Inhaber schaffen, indem Verantwortungsbereiche an Mitarbeiter übergeben werden. Dadurch ist ein teilweiser Ausstiegs aus operativen Tätigkeiten und eine Konzentration auf Managementaufgaben möglich
• Allgemeine Stabilisierung und Loslösung vom Gründer als Voraussetzung für die Erzielung eines hohen Verkaufs- oder Anteilspreises.

„Wenn das Organisationshandbuch erstellt ist, halten sich alle daran.“
Leider nein. Die Festlegung und Verschriftlichung von Grundsätzen und Standards ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für Qualität. Das Handbuch ist der Anfang. Die eigentliche Aufgabe ist die Durchsetzung von Standards und die

Zertifikate sind im Allgemeinen Mittel, die eine Beurteilung einer Person oder Organisation erleichtern sollen. Ein Projekt Professionalisierung Qualitätsmanagement bedeutet eine große Kraftanstrengung über eine lange Zeit. Ein Zertifikat als Ansporns oder konkretes Ziel erscheint sinnvoll.
Ebenso ist die Aussicht, durch ein Zertifikat attraktiv auf Kunden zu wirken reizvoll.
Ich halte Zertifikate in Dienstleistungsorganisationen für eher überflüssig und kontraproduktiv. Jeder sensible Kunde, der eine Dienstleistung mehr als einmal in Anspruch nimmt, merkt schnell, ob Qualitätsstreben und Kundenorientierung in

Die Höhe der Kosten steht immer im Zusammenhang zum bezifferten Investitionsstau oder der Dringlichkeit der zu lösenden Probleme. Eine zuverlässige Vorhersage der Kosten bzw. Festlegung des Budgets bzw. die Planung der Gewinnschwelle ist Gegenstand der Projektplanung, der eine Analyse vorangehen muss.
Grundsätzlich muss mit einem Qualitätsmanagementsystem irgendwann unmittelbar oder mittelbar Geld verdient werden. Eine hohe Dienstleistungsqualität bringt irgendwann Preisakzeptanz mit sich oder Qualitätsmanagement führt zur

Inhaberinnen und Inhaber von kleinen oder mittelständischen Unternehmen, die die Dienstleistung oder Dienstleistungskomponenten Ihres Unternehmens optimieren wollen.
Inhaberinnen und Inhaber, die besessen sind vom Qualitätsdenken und die, garniert von leichter Zwanghaftigkeit, aufrechte Freude an der Erbringung einer vollkommenen Dienstleistung haben.

Wenn Sie a. abends nach anstrengenden Tagen keine Energie mehr haben, Strategien und Strukturen zu entwickeln, b. Ihr Unternehmen zu klein ist für eine Vollzeitstelle QM c. Ihr Unternehmen schon zu groß ist, um das Thema ignorieren zu können oder d. Sie schlichtweg keine Lust auf Tabellen, Ablaufdiagramme, Leitbildentwicklung etc. haben, mache ich das für Sie oder helfe Ihnen dabei.

Das Denken, das zu einem Problem geführt hat, kann dieses Problem nicht lösen. In Transformationsphasen von Organisationen ist Unterstützung von Außen erforderlich, die nicht in den Alltag des Unternehmens eingebunden sind. Sie muss die Erarbeitung von Standards der Strukturelemente (Ablauf- und Aufbauorganisation, Personalpolitik, Unternehmenskultur und Kompetenzmanagement) forcieren sowie den Veränderungsprozess strukturieren, anschieben, überwachen und gegen Phlegma und Beharrungskräfte verteidigen. (Veränderungsmanagement)

Ich verantworte, dass die Mission, die Vision, die Leitbilder und die Standards des Unternehmens inhaltlich sauber voneinander abgeleitet bzw. zueinander inhaltlich konsistent sind und einen

Von mir und allen von mir eingebundenen Spezialisten erwarte ich ein unermüdliches Streben nach hoher Dienstleistungsqualität, was sich in der Fähigkeit manifestiert ...

... sich in die besondere Lage der Kunden hineinversetzen zu können, die oft zum Zeitpunkt der Beauftragung von Überlastung und hohem Druck geprägt ist und eine Mischung aus unkompliziertem, zupackendem Machen und dezentem, sensiblem Führen erfordert.

Durch persönlichen Leidensdruck, Wachstumsschmerzen im Unternehmen, Weitsicht und durch ein telefonisches und ein persönliches Sondierungsgespräch.